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長期以來，中國的企業(yè)對信息化建設(shè)有一種習以為常的看法，即把"信息化"當作若干"信息化建設(shè)項目"的總和。但這種"項目導向"的信息化建設(shè)方法，總是在日趨復雜的技術(shù)變化和業(yè)務需求面前，落入尷尬的境地。一旦需要整合新的業(yè)務種類、擴展系統(tǒng)功能的時候，解決這個難題的出路，似乎只有一條：再次提出新的項目。

信息化是一個演進的過程，是量的不斷積累的過程。然而，這個積累中最重要的是"合理內(nèi)核"。有沒有一種駕馭全局的方法，讓信息化建設(shè)的過程圍繞這個"合理內(nèi)核"逐步發(fā)展、日益豐富呢？這就是信息化"軟"的部分，即結(jié)構(gòu)問題。發(fā)現(xiàn)信息化建設(shè)的合理結(jié)構(gòu)，如同發(fā)現(xiàn)"基因"一樣，是探索可持續(xù)發(fā)展信息化的關(guān)鍵問題。這一"合理內(nèi)核"在國外稱為企業(yè)架構(gòu)（Enterprise Architecture ,EA），經(jīng)過20多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為一套比較系統(tǒng)的理論和方法論體系。

但由于多種原因，企業(yè)架構(gòu)在國內(nèi)還處于"養(yǎng)在深閨人未識"的階段。根據(jù)我們對CIO的調(diào)查顯示，近6成的CIO對企業(yè)架構(gòu)一詞聞所未聞，即使聽說的大部分也表示只是聽說過一個詞匯，對具體內(nèi)容不甚了解，僅有少數(shù)CIO表示曾具體研究過相關(guān)內(nèi)容。本文從企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)概念入手，深入淺出的為大家講述企業(yè)架構(gòu)、應用和意義等內(nèi)容。

企業(yè)架構(gòu)就像企業(yè)的DNA　　

企業(yè)架構(gòu)是一種對企業(yè)多視角的綜合描述，它反映了企業(yè)的人、流程、技術(shù)和組織的安排。對于企業(yè)的不同參與者，企業(yè)架構(gòu)提供了不同的視角，用他們?nèi)菀桌斫獾姆绞胶驼Z言反映企業(yè)的狀態(tài)。企業(yè)架構(gòu)就象企業(yè)的DNA，它決定了企業(yè)發(fā)展的方向和結(jié)果。

以往，企業(yè)的管理者提到企業(yè)架構(gòu)時，通常會把他們理解為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或者流程圖；IT人員則大多會把它理解成IT架構(gòu)。但是，從企業(yè)架構(gòu)的發(fā)展來看，現(xiàn)在的企業(yè)架構(gòu)已經(jīng)涵蓋了業(yè)務、組織、技術(shù)等多個層面�？傮w上來說，企業(yè)架構(gòu)分為兩大部分：業(yè)務架構(gòu)（EBA）和IT架構(gòu)，其中IT架構(gòu)又包括數(shù)據(jù)架構(gòu)、應用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)等幾部分。

企業(yè)架構(gòu)對企業(yè)的意義

架構(gòu)并不是一個新的詞匯，早在羅馬時期就有了關(guān)于建筑架構(gòu)的理論�，F(xiàn)在，我們在建筑房子的時候，肯定要有很多的架構(gòu)設(shè)計工作，如果沒有架構(gòu)圖就施工是很不可思議的事。但在企業(yè)管理領(lǐng)域，這種情況確是很普遍的，這導致我們的企業(yè)管理出現(xiàn)了很多的問題。只有通過企業(yè)架構(gòu)的方法，規(guī)劃和設(shè)計好業(yè)務與IT架構(gòu)，才能進行有目標的、持續(xù)的改善。沒有企業(yè)架構(gòu)，就很難從企業(yè)層面來全面的考慮問題。

企業(yè)架構(gòu)是一個涵蓋業(yè)務和IT的全面的藍圖設(shè)計工具，可以幫助管理者了解企業(yè)的構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進問題。具體說，企業(yè)架構(gòu)能夠解決企業(yè)的如下問題：幫助企業(yè)建立一種全新的業(yè)務運營模式，落實企業(yè)的既定戰(zhàn)略；改進企業(yè)的業(yè)務流程，使業(yè)務運轉(zhuǎn)更加高效，降低成本，提高顧客滿意度；幫助企業(yè)分析產(chǎn)生問題的根源并設(shè)計改造方案；幫助企業(yè)高層領(lǐng)導者、董事會、股東清晰地理解企業(yè)運營的計劃、價值和挑戰(zhàn)；幫助各個業(yè)務線條進行溝通和配合，減少和消除職責重疊或盲區(qū)；提高IT價值投資回報，規(guī)避、減少或消除IT系統(tǒng)的風險等等。

企業(yè)架構(gòu)不斷發(fā)展

正如前文所說，企業(yè)架構(gòu)本身也在不斷發(fā)展之中，過去大家更強調(diào)IT架構(gòu)部分，但慢慢的大家發(fā)現(xiàn)，如果只是從IT入手，能夠帶來的效果是有限的，IT和業(yè)務必需互動才能帶來最大效益。國外有調(diào)查顯示：IT架構(gòu)的優(yōu)化可以為企業(yè)帶來2%的業(yè)務增長；業(yè)務架構(gòu)的優(yōu)化可以帶來8%的業(yè)務增長；如果IT和業(yè)務能夠相互支持，企業(yè)架構(gòu)得到總體優(yōu)化的化，則可以帶來20%的增長，達到1+1>2的效果。所以，這些年大家對業(yè)務架構(gòu)的重視程度超過了以前。

對于業(yè)務架構(gòu)本身來說，每個行業(yè)都不同，能否從這么多行業(yè)中抽取出一套通用的方法論來也是一個很大的挑戰(zhàn)。IBM在這方面做了很多的工作，也取得了很好的成績。IBM認為業(yè)務架構(gòu)包括七個部分：業(yè)務組件（CBM）、流程、組織架構(gòu)、屬地分布、企業(yè)治理、績效考核、內(nèi)/外包模型等，其中業(yè)務組件是整個業(yè)務架構(gòu)的核心，業(yè)務組件確定了，其他幾個很容易就確定了。當然，數(shù)據(jù)架構(gòu)仍然是企業(yè)架構(gòu)中一個重要的組成部分，不過因為數(shù)據(jù)架構(gòu)本身非常復雜，IBM在做咨詢時一般都會把它作為一個單獨的項目來做，一般不會放到架構(gòu)項目里面來。

EA和SOA的關(guān)系

目前SOA是IT領(lǐng)域一個最流行但也是最被濫用的一個術(shù)語，可能也是定義最為模糊、最不一致的一個術(shù)語。這一方面是因為SOA本身是一個很龐大、很復雜的體系，不同的人對他有不同的理解；另一方面也是因為SOA本身也在不斷地發(fā)展之中，也難免有不同的理解。

在2002--2003年時，大家更傾向于把SOA看作一個應用系統(tǒng)架構(gòu)框架，但到了2007年以后，更多的企業(yè)管理人員開始認識到它的價值，更多的把它看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，而不僅僅是應用架構(gòu)的一種模式。這是一個很大的進步，SOA不再僅僅是IT的應用，而是業(yè)務的轉(zhuǎn)變。實施SOA要想成功也要從業(yè)務開始，而不是從IT入手。所以，為了能夠最大限度的體現(xiàn)SOA的價值，需要從業(yè)務和IT兩個方面入手，而不是僅僅把SOA作為一個IT問題。

中國企業(yè)同樣需要企業(yè)架構(gòu)　　

國外企業(yè)的信息化也是從構(gòu)建"煙囪"系統(tǒng)開始的，等到這樣孤立的系統(tǒng)太多需要整合時，才逐步總結(jié)出了企業(yè)架構(gòu)的方法體系�？傮w來說，大部分歐美企業(yè)對架構(gòu)都是比較重視的，在比較大的集團企業(yè)中，一般都會在IT規(guī)劃部門設(shè)置專門的企業(yè)架構(gòu)職位，比如總架構(gòu)師、業(yè)務架構(gòu)師、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、應用架構(gòu)師、技術(shù)架構(gòu)師等等，他們一般都由各個領(lǐng)域比較資深的專家來擔任。他們是企業(yè)IT需求評定、IT投資決策中重要的一環(huán)，沒有他們的批準，IT項目不能夠通過立項。另外，他們也參與項目實施中的管控，使項目的實施不會偏離整體架構(gòu)的規(guī)定。

當然，也有一些企業(yè)做的不是很好，架構(gòu)部門制訂了很多的文檔性的標準，但這些標準在實施中沒有得到很好的落實，造成了所謂"文書官僚"的情況，但這并不是企業(yè)架構(gòu)本身的錯誤，而是因為管理不善造成的。這就像ERP系統(tǒng)，兩個不同的企業(yè)實施同樣的系統(tǒng)，結(jié)果可能大相徑庭，但這并不是ERP系統(tǒng)本身的問題。這也就是說，我們的架構(gòu)管理和控制也需要把握一個度：如果管控過嚴，就會扼殺創(chuàng)造力和新的想法；但如果管控過寬，又會使架構(gòu)形同虛設(shè)。這個平衡點每個企業(yè)都不同，需要在實踐中發(fā)現(xiàn)和把握。

因為企業(yè)架構(gòu)在國內(nèi)傳播的不夠多，所以很多的企業(yè)管理人員包括CIO對EA并不是很清楚，但當他們了解到EA的相關(guān)內(nèi)容后，他們都會覺得企業(yè)架構(gòu)確實是一個很好的解決問題的框架和方法。以我所在的金融行業(yè)，國內(nèi)就有很多銀行、證券、保險公司都在按照這套理論規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務和IT，有一些企業(yè)已經(jīng)取得了很好的效果。國內(nèi)企業(yè)雖然有"后發(fā)優(yōu)勢"，但很多企業(yè)還是會走彎路，大部分企業(yè)在IT建設(shè)時還是會搞出各種各樣的"煙囪"式的系統(tǒng)。一方面是缺乏整體規(guī)劃，另一方面也是業(yè)務需求變化太快導致的。但如果企業(yè)意識到問題的重要性，能夠利用企業(yè)架構(gòu)的方法從整體上考慮問題的話，是可以做到盡量少走彎路的。

企業(yè)從何入手構(gòu)建企業(yè)架構(gòu)

目前很多企業(yè)在進行企業(yè)架構(gòu)設(shè)計時都是IT部門主導，主要是從IT部門的角度理解業(yè)務，繪制出IT與業(yè)務部門之間的關(guān)系圖。這種做法一定程度上可以幫助IT部門了解現(xiàn)有系統(tǒng)的情況，但無法真正達到企業(yè)架構(gòu)幫助企業(yè)改善運營、實現(xiàn)業(yè)務架構(gòu)和IT相互支持的目的。

企業(yè)架構(gòu)設(shè)計與IT規(guī)劃不同，我建議在實際的架構(gòu)設(shè)計中要由企業(yè)的高層管理者發(fā)起和推動，首先考慮設(shè)計企業(yè)的業(yè)務架構(gòu)，決定哪些業(yè)務能力是企業(yè)的戰(zhàn)略重點，在企業(yè)的范圍內(nèi)達成一致，然后再來設(shè)計配套的流程、系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施。目前很多的企業(yè)都有了IT架構(gòu)圖，用來描述復雜的系統(tǒng)功能、數(shù)據(jù)關(guān)系和網(wǎng)絡硬件，但沒有反映業(yè)務的架構(gòu)圖，這就不能最大限度的發(fā)揮企業(yè)架構(gòu)的價值。

整個架構(gòu)設(shè)計可以分為四個步驟：第一步是建立組織和職能，第二是選擇EA架構(gòu)和工具，第三是EA架構(gòu)的設(shè)計，第四步是架構(gòu)的使用和維護。

　　　(中國房地產(chǎn)信息網(wǎng) www.crei.cn)　　(作者：于海瀾 IBM保險行業(yè)首席架構(gòu)師)

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