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黃輝：大家下午好，今天的大題目是“中國本土企業(yè)何時進入世界500強？”。

我自89年大學(xué)畢業(yè)后，10多年的時間都在從事咨詢行業(yè)。最早在德國赫斯特公司，當(dāng)時集團總部的主要任務(wù)是對所有赫斯特在歐洲的28家公司進行重組，相當(dāng)于咨詢公司的決策。后來到國內(nèi)普華、再后來到日本畢馬威、以及畢博都是從事管理咨詢。對于十幾年的咨詢業(yè)工作我有兩點感想：

第一點是非常的滿足，可以說整個職業(yè)生涯為我?guī)淼慕?jīng)驗和知識都是非常寶貴的。

第二點是其中也有深深的遺憾。在咨詢的過程中，我通常會為客戶介紹許多管理、技術(shù)、經(jīng)營方面都比較好的案例，幫助客戶提升。但在我的咨詢生涯中，從來沒有拿出一個中國企業(yè)的案例。如果在不遠的將來，咨詢公司無論是麥肯錫、畢博、IBM……他們在全球各地做咨詢時，可以把中國企業(yè)的案例擺在各大企業(yè)的案頭，那時我們做咨詢的人才會感到深深的滿足。

在這個過程中我們也一直都在推廣或者宣傳，中國企業(yè)在過去的二三十年中創(chuàng)造了巨大的飛躍與發(fā)展，當(dāng)然，首先全球化的過程中，一定會有代價，無論是中國企業(yè)還是歐美、日本企業(yè)。第二，中國企業(yè)在過去20年中經(jīng)營管理提升的速度遠超過歐美企業(yè)，包括日本。第三，中國企業(yè)在全球化的過程中，成功的幾率與速度一定要比歐美企業(yè)大且快。第四，對于任何一個跨國公司，如果想在亞太區(qū)獲得成功，就一定要在中國獲得成功。

另外，我們也要非常坦誠。在過去幾十年培養(yǎng)的大批的企業(yè)中，壟斷行業(yè)國有企業(yè)當(dāng)然有著得天獨厚的優(yōu)勢。包括民營企業(yè)和非壟斷行業(yè)的國有企業(yè)也有比較大的發(fā)展。這個過程也確有很多不足。今天，民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好，當(dāng)企業(yè)的管理層對管理重視，或者認為企業(yè)和優(yōu)秀的跨國公司主要的差距是在管理上的話，這個企業(yè)在國內(nèi)就是最好的企業(yè)，中國的企業(yè)要不要向世界500強學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)什么呢？我想這個方面，尤其在過去的一年到兩年中，有很多不同的聲音。

回歸到今天的主題上來。

我先就中國民營企業(yè)的所作所為與世界500強企業(yè)做一個比較。從中可以認識到我們之間主要的差距。

1， 企業(yè)文化。

一個企業(yè)的競爭力，或者說持續(xù)發(fā)展的能力，最終都歸結(jié)于企業(yè)文化，我認為，企業(yè)文化可以定義為驅(qū)動一個企業(yè)的思維或者行為的基本價值取向。也就是我們通常說的文化核心價值。

（1） 客戶至上。06年，均瑤集團就已經(jīng)將“客戶至上”放入企業(yè)文化中去，并且放在首位。往往我們的國企或者民營企業(yè)，對上游資源如政府資源、政策資源非常重視，與世界500強相比，我們的企業(yè)中專注于政府關(guān)系或者政策資源的人至少是世界500強企業(yè)的十幾倍以上，而我們的企業(yè)卻很少考慮下游資源。做企業(yè)的，應(yīng)該考慮的更長遠一點，一直跟隨企業(yè)走的不是政府不是政策，而是客戶。從這個角度來看，客戶的導(dǎo)向?qū)σ粋�企業(yè)來說非常的重要。

（2） 團隊合作。如果說一個企業(yè)最后目標(biāo)是成為一個百年老店、一個全球化的公司，現(xiàn)階段就要從組織結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，通過這個調(diào)整培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子，無論是業(yè)務(wù)，品牌，人事，財務(wù)，任何一個管理上的重要問題，各部門都要很好的合作，而不是山頭主義。管理層的團隊合作是非常重要。

（3） 專業(yè)高效。很多民企、國企的領(lǐng)導(dǎo)層個人色彩都很濃，這是中國人的特點。決策靠的是個人魅力，而不是根據(jù)具體的利益數(shù)據(jù)做出決策。我一直和管理層強調(diào)，我們的戰(zhàn)略、決策、內(nèi)控的過程、財務(wù)模型、國際資本投資等，全部要用數(shù)據(jù)與事實說話。

2， 企業(yè)的治理機構(gòu)、決策與咨詢

怎樣建立董事會與經(jīng)營層？董事會與經(jīng)營層之間的關(guān)系？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該怎么做？都是治理結(jié)構(gòu)的范疇。通過對世界500強企業(yè)的研究，全球化的管理模式基本上有兩種。第一種是職能+事業(yè)部+地區(qū)的模式。第二種是職能+地區(qū)董事會的模式。建立這種體系是非常容易的，但要把眾多管理人員按照這種體系組建，確實需要十年二十年來磨合。因為這并不是一個體系的問題，而是一個落實的過程。我們都知道在跨國公司工作，除了經(jīng)營您自己負責(zé)的業(yè)務(wù)以外，和總部的溝通是任何一個在跨國公司中做管理層的一項非常重要的工作與技巧。總的來說通過全球化的組織結(jié)構(gòu)，過去的20年，跨國公司、尤其是優(yōu)秀的500強公司，在全球化方面取得的成就是非常大的。

3， 領(lǐng)導(dǎo)人、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)

在這個方面，跨國公司和民企、國企的做法有很大的差異。國有企業(yè)內(nèi)部，除了董事長、總裁每年需要中央組織部直接考核以外，其下屬的考核采取的方式和民營企業(yè)很類似。我們稱之為“查舉”。我覺得這個人不錯就把他的推薦出來。導(dǎo)致了如下問題：第一，他感激的不是公司而是推薦人；第二，久而久之在整個體系中形成了很多幫派。500強企業(yè)會建立一整套評估人才、輔導(dǎo)人才、鍛煉人才、提升人才的機制和辦法，挖掘、培養(yǎng)、提升的人才，對企業(yè)是非常忠誠的，盡管有一天他會離開這個企業(yè)，也是企業(yè)在外非常好的品牌宣傳手。民企與國企也應(yīng)該往這個方面走。

第一，在民企、國企、世界500強企業(yè)中，對管理人能力與素質(zhì)的要求會不大一樣。

500強企業(yè)很多方面做的非常規(guī)范。在500強企業(yè)內(nèi)要成功，很重要的一點是怎樣在規(guī)范的環(huán)境中做出不規(guī)范的事情�！安灰�(guī)范的事情”意思為創(chuàng)新。絕對不要在500強企業(yè)中墨守成規(guī)，按部就班，那充其量只能做一個經(jīng)理或者地區(qū)負責(zé)人。
在民企與國企內(nèi)部卻要反之行事。要學(xué)會在不規(guī)范的環(huán)境中做規(guī)范的事情。一位高級管理人員，在公司內(nèi)建立一個楷模，以身作則，為所有的員工示范，規(guī)范的管理可以帶來更高的效率。

第二，要做出正確的決策，接著有效的執(zhí)行。要舉重若輕，化繁為簡。

民企是非常新的企業(yè)，到今天為止充其量20年，在調(diào)整民企時，我們要“烹小鮮”，要逐漸的、有策略的推進公司，不能操之過急。理念的溝通非常重要，很多民企的問題歸根到底是理念轉(zhuǎn)變的問題。對大部分的跨國公司來說，中國業(yè)務(wù)只占全球業(yè)務(wù)的一兩個點，雖然增長量比較大。怎樣讓中國業(yè)務(wù)逐漸放在全球的版圖上？要考慮怎樣更好的立足中國放眼世界。雖然中國的業(yè)務(wù)量比較小，但是中國的業(yè)務(wù)可以影響到全球相關(guān)業(yè)務(wù)，包括資本市場方、增長速度、戰(zhàn)略方面，也包括很多直接業(yè)務(wù)方面，需要通過溝通才可以把這些特點凸顯出來。

第三，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，除了辛辛苦苦做好本職工作外，還要經(jīng)常與上司積極溝通。使他們能夠以比較正確的標(biāo)準來判斷您本人所做的工作。企業(yè)中有長期和短期目標(biāo)。要富有前瞻性、未雨綢繆發(fā)經(jīng)營或者管理公司，使其可以非常平穩(wěn)發(fā)展。您與董事會的溝通是非常重要的，您在公司推動很多的工作，包括您對公司的貢獻來說，都是非常重要的，因為您做任何一件事情，都是要和董事會溝通，來支持您的。

最后希望大家事業(yè)有成，身體健康，謝謝各位。

互動交流環(huán)節(jié)。

觀眾：您好黃博士，我是來自湖北的。我想請問一下，剛剛天翼圖書的李總說很多的職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)服務(wù)時間都不會很長，您為什么可以在一個民營企業(yè)服務(wù)那么長的時間？謝謝。

黃輝：這個問題最好您有機會問問我們董事長，因為他的回答是最有權(quán)威性的。以下是我個人的想法。第一個方面，前期的溝通很重要，互相之間要明白在特定的時間里要做哪些事情？怎么做？第二個方面，大家都知道很多民企的職業(yè)經(jīng)理人進入與離開時都會造成很大的動亂。這往往是因為一個新總裁進入時帶了大批人，造成全方位的不管是大事小事都有沖突，動蕩自然非常大。第三個方面，很多企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變是根本的轉(zhuǎn)變，這是持續(xù)的過程。一定要去創(chuàng)造一個環(huán)境，一個氛圍，讓員工在這樣的環(huán)境和氛圍中改變觀念。在進行管理的時候，手段是很重要的。

觀眾：黃輝博士您好，謝謝您精彩的演講，我的問題是在您的職業(yè)生涯當(dāng)中，碰到的最艱難的情形是什么？您又是怎么樣來克服的，謝謝。

黃輝：最艱難的事情其實很多，但就我個人的感覺來說，整個職業(yè)生涯到今天為止還是很順利的，沒有什么大的困難。階段性的困難確實有一些。例如，94年我在德國普華永道，當(dāng)時我們在歐洲做了很多的咨詢項目。從專業(yè)與技巧方面做咨詢，可以通過培訓(xùn)交流和實踐經(jīng)驗來提高經(jīng)驗，但有一點卻不可逾越，我是一個中國人，到歐洲企業(yè)內(nèi)部做咨詢，他們會覺得中國企業(yè)有什么好的？這樣的事情一定會在每個市場都有遇到，這不以主觀意見轉(zhuǎn)移。此時，就一定要樹立好自己的項目，讓客戶來幫助宣傳，并把我介紹給其他客戶。實際上，在我的整個職業(yè)生涯中，沒有什么大的困難或問題，使我認為要放棄這條道路的。

觀眾：黃先生您好。您是民營企業(yè)當(dāng)中的一個空降兵，一個外來的CEO，三年來，您在均瑤集團做的最有成就，或者說對這個企業(yè)最重要的轉(zhuǎn)變是什么？在這個過程當(dāng)中，什么樣的因素是最大的障礙，為什么很多其他的民營企業(yè)不能夠進行這樣的轉(zhuǎn)變？

黃輝：非常感謝您的提問。實際上從05年年底開始，我們所有的工作就是圍繞著在中國經(jīng)濟新一輪的發(fā)展機會中突出發(fā)展我們的主業(yè)，同時夯實管理基礎(chǔ)，推動整個集團向一個百年老店發(fā)展。在過去的兩年半中，主要的工作都是圍繞這個來做的。首先。05年年底，我們確定了整個均瑤集團從制造型企業(yè)到服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。應(yīng)該說，均瑤集團的轉(zhuǎn)型是國內(nèi)民營企業(yè)的創(chuàng)舉。均瑤集團大的發(fā)展方向和整個國民經(jīng)濟的發(fā)展方向是相吻合的。其次，均瑤集團是一個非常多元化的集團，雖然做了梳理，但與世界500強公司相比我們還是過分多元化了。集團主業(yè)比較突出，主要是做航空、銷售服務(wù)和地產(chǎn)。公司的資源、人員、資金的配置，以及董事會的時間都向主業(yè)傾斜。在資本市場上我們的動作也比較快。從業(yè)務(wù)發(fā)展來說，航空領(lǐng)域可以說是國內(nèi)民營航空的領(lǐng)導(dǎo)者，占的市場份額非常高，同時和資本市場的合作也非常好。在營銷服務(wù)方面，發(fā)展零售的同時，我們做了品牌替代與升級的過程，這個過程非常成功，所以零售方面也有比較大的發(fā)展。同時我們在品牌營銷以及奧運會、世博會、F1包括現(xiàn)在的NBA的品牌營銷上也都走在全國的前面。另外我覺得最關(guān)鍵的一點還是整個集團對管理重要性的認識在逐漸提高，對重點管理項目的推進力度在民營企業(yè)中算是比較不錯的。

觀眾：我想請黃輝博士來談一談，在王均瑤離開的時候，怎樣避免一代靈魂人物離去的影響，并使企業(yè)走向一條健康發(fā)展之路。

黃輝：均瑤集團的命名就是王均瑤的名字，民營企業(yè)的創(chuàng)始人幾乎等同于這個企業(yè)，客戶伙伴的信心和集團的未來，全部都凝聚在創(chuàng)始人的身上。均瑤的離去一定對均瑤集團影響巨大。最大的影響是對均瑤集團的信心。在過去的兩三年里，盡管這位創(chuàng)始人去世，但整個社會、市場、政府對均瑤集團的信心還是向上走的。歸根到底，雖然創(chuàng)始人去世，但努力使市場目標(biāo)、具體方向都落實，讓政府、市場、社會都看到整個集團是朝向良好方向走的。

觀眾：黃博士您好，我的問題是均瑤集團靠什么留住人才，吸引人才。很多的知名企業(yè)認為培訓(xùn)是一種投資，而民營企業(yè)中很多人認為培訓(xùn)是一種花費，對于這個問題，均瑤集團是怎么看的？

黃輝：這個問題正好擊中了民營企業(yè)的痛處。一方面均瑤集團要把實力展現(xiàn)出來，品牌做大，社會推動力跟上。不管是新進員工還是老員工，都給予更多的機會去發(fā)展，逐漸我們的事業(yè)就越來越大了，這不是一蹴而就的。當(dāng)然從整體來看，無論在上海還是全國，比較好的肯定還是外資企業(yè)。我給年輕人的建議一般是如果您想多學(xué)一些東西，多積累一些經(jīng)驗，外資企業(yè)是好的去向，因為外資企業(yè)對人才培養(yǎng)投入是很大的。民營企業(yè)對人才培養(yǎng)的投入雖然沒有外資企業(yè)那么大，但是無論在哪個國家，主導(dǎo)經(jīng)濟的都是本土企業(yè)。本土的企業(yè)肯定會逐漸甚至較快的占取比較大的市場份額。

觀眾：我是來自國有企業(yè)的職工。我在企業(yè)文化方面有兩個小問題，一是針對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者任期制是一個短期行為，與企業(yè)文化長期積淀的長期性之間的矛盾怎樣調(diào)和？二是關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的操作性方面，黃博士有沒有更好的建議？

黃輝：第一個問題您談到了高管的任期的問題。任期的問題在大型國有企業(yè)高管的任期是4、5年，可以再延長一屆，大部分是不延長的。這是國家的管理體系決定的。而跨國公司中的高管，任期在五年、十年、甚至更長時間。尤其在大型的跨國企業(yè)中，董事會看問題比較長遠，一個高管如果任期過短，就會有很多短期的行為。第二個問題是企業(yè)文化建設(shè)，我想更多是要把文化的核心價值提煉出來，這僅僅是萬里長征走的小小的一步。接下來是要貫徹到每一個環(huán)節(jié)，當(dāng)您要做決策的時候、要辨別是非的時候，要批評表揚的時候，包括績效考核的時候，都把文化的核心價值作為真理的標(biāo)準融入進去，這是在整個企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中至關(guān)重要的一點。

觀眾：黃輝先生您好，我來自于IT服務(wù)公司。我想問一個關(guān)于治理結(jié)構(gòu)的問題，地區(qū)董事會與董事會的集權(quán)和分權(quán)是怎樣的？在跨國公司的分權(quán)結(jié)構(gòu)下，本土企業(yè)在不同市場的發(fā)展，是不是有一定的借鑒意義？

黃輝：我覺得這里面有幾點問題。第一，在過去的二三十年中，跨國公司在市場管理的本土化是非常高的。第二，在跨國公司做與市場相關(guān)的決策時，客戶的導(dǎo)向以及市場的導(dǎo)向是非常重要的。例如寶潔公司在國內(nèi)針對不同地區(qū)有不同的產(chǎn)品，這也是考慮到我們地區(qū)的差異性。第三，地區(qū)的決策權(quán)是多少？即便在外企當(dāng)中，這也是一個調(diào)整的過程。剛剛進入中國的時候，往往中國區(qū)高管只要與總部溝通較好，信任度較高，總部是比較放權(quán)的。當(dāng)中國區(qū)對整個全球業(yè)務(wù)產(chǎn)生舉足輕重的效益時，總部是一定要深入進來的。

觀眾：您剛剛進入均瑤的時候，均瑤的管理體系如何，您做了哪幾個流程再造，而這些流程再造是企業(yè)內(nèi)部的人做的，還是企業(yè)外部的公司做的。

黃輝：更多的是內(nèi)部做的。但領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的建立、主要高管的一些測評等等，我們也讓外部公司幫助做這項工作。往往很多民營企業(yè)請一個咨詢公司做了一整套方案，咨詢公司離開后，這套方案卻落實不下去了。所以我們側(cè)重從內(nèi)部推動這些工作。

觀眾：您剛剛談到地產(chǎn)，我想問均瑤的地產(chǎn)是以機會為導(dǎo)向的還是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的？您覺得均瑤在地產(chǎn)方面有什么優(yōu)勢呢？

黃輝：均瑤集團以兩大產(chǎn)業(yè)為主——航空和銷售服務(wù)，地產(chǎn)是我們的輔業(yè)，以機會為導(dǎo)向。