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商業(yè)模式不是最重要的，重要的是商業(yè)制度！你的家族企業(yè)能像晉商那樣經(jīng)營兩百年嗎？晉商的核心競爭力，不是誠信，不是商業(yè)模式，而是“財股與身股結合、身股為大”的商業(yè)制度。經(jīng)理人持有身股，可以獲得60－70％的分紅，相當于是給自己干；老板持有財股，雖然分紅拿小頭，但卻可以繼承、可以決定總經(jīng)理的去留，以保證基業(yè)沿續(xù)。一個公司里一定要有人注意短期利益，有人注意長期利益。這樣雖然會出現(xiàn)矛盾，但也因此而相互制約。正是一套合理的商業(yè)制度，成就了晉商兩百年基業(yè)。

　　晉商在中國農(nóng)業(yè)社會中最貧瘠的黃土高原上，集中了中國50％以上的金融資產(chǎn)，使黃土高原的富裕程度勝過江、浙。他們開辦商號、錢莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全。

　　晉商興盛的時候從未有過上市公司，但他們合理的激勵制度和法人治理結構卻保其幾百年昌盛。今天大量無法上市的家族企業(yè)，參考晉商制度，是簡單可行的。

　　晉商在中國的興盛，是從清兵入關以后，一直到民國初年。晉商的一個重要代表性企業(yè)叫“大盛魁”。20世紀80年代中期，我在內蒙古自治區(qū)黨委研究室工作，當時的區(qū)黨委副書記田聰明同志曾專門建議我們去包頭研究大盛魁的檔案資料。在研究中，我對晉商的核心競爭力有了一定認識，并得出一些重要的結論。

　　從我在內蒙古研究大盛魁，研究晉商，直到支持我侄子出品電視劇《喬家大院》，這一研究過程，和慧聰勞動股份制、知識經(jīng)濟的制度完善實踐，使我覺得，現(xiàn)在是進行總結的時候了。

　　目前，晉商研究者不少，但許多研究不夠深入。這在于研究者大多不是商人，更不是企業(yè)家，因此他們研究晉商大多只在其表面進行。

　　晉商的核心競爭力到底是什么？現(xiàn)在學術界、文藝界大多把它歸納為誠信，我認為這真的是只觀其表，不知其質。難道當年的徽商、蘇商、浙商不講究誠信嗎？

　　晉商的核心競爭力是“財股與身股結合、身股為大”的制度。這種制度留住了人，又保證了家族企業(yè)的有效傳承。

　　在晉商中有三類人：

　　第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有點像現(xiàn)在的董事會。他們通過投資占有的股份稱為“財股”（也叫銀股），可繼承轉讓，可分紅（一般三至四年分一次紅）；他們決定掌柜（總經(jīng)理）的聘用和解職及其他重大事宜，如分紅比例數(shù)等。

　　第二，掌柜。掌柜是投入能力的企業(yè)領導者，持有“身股”。身股可以享有和財股一樣的分紅權，但不可以繼承轉讓，人走茶涼。但有的企業(yè)，身股可以養(yǎng)老。

　　第三，伙計�；镉嫃膶W徒干起，一般四年滿師，之后可拿年薪。其中優(yōu)秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌柜。掌柜一般都是從學徒期滿、為商號工作多年的伙計中提拔。

　　晉商中的這三類人，是互相關聯(lián)、互相支持又互相制約的。

　　掌柜的身股不能繼承，東家的財股是可以繼承的。

　　晉商的分紅一般是財四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留，還是由東家說了算，占再多身股也沒用。這就是一種有效的制約關系。

　　這里先來分析“財股”的意義。

　　第一，財股使產(chǎn)權人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財股可以繼承轉讓，所以東家必須關心企業(yè)中長期的利益。這個公司要做好，到我兒子、孫子那輩還要做好。血濃于水，我就要把家業(yè)傳給自己的后代，這就是一心一意做好企業(yè)的東家們的永恒動力。

　　第二，以分紅受益和繼承財股為動力，財股擁有者總是努力聘用能者出任掌柜，并盡力留住他們，支持他們的運營，同時做好監(jiān)控工作，防止掌柜的短期行為。

　　第三，傳承財股使東家更注重誠信、買賣公平等，使之成為長期受益的生意規(guī)則，維系了晉商的商業(yè)文明，也促成了眾多晉商的百年品牌。誠信是傳承的要求，不是一般生意的要求。只有誠信才能掙大錢，但誠信也未必能掙到大錢。這是最基本的商業(yè)邏輯。

　　再來看“身股”的意義。

　　第一，身股因能力而設置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財股，但如果東家的后代無能，無法管理公司，怎么辦？這種情況下，只能找能人來管理，而聘請來的能人不滿足于僅僅掙工資，于是就有了身股。

　　第二，身股不能轉讓和繼承的規(guī)則，使晉商聘請的領導人代代相似，多為精英，也使他們解聘庸者、新聘能人有了商業(yè)規(guī)則和文化基礎。這是很科學的。如果身股可以繼承，那掌柜的后代也可以一直當掌柜，就很可能會演變成庸人或小人執(zhí)政。

　　東家是一個階層，他持有財股，財股可以傳承。由此，他就可以解聘擁有身股的經(jīng)理人。

　　這個制約關系是非常重要的。企業(yè)家是有特質的人群，這輩子是企業(yè)家，再指望你兒子、你孫子也是企業(yè)家，這不太可能�？赡芷髽I(yè)家的兒子喜歡作詩，或者習武，他當不了企業(yè)家。你讓詩人管公司，可能會把公司經(jīng)營得破了產(chǎn)。

　　因此就要聘請掌柜的來經(jīng)營，給他們身股。身股雖然不可傳承，但在分紅中占六成以上，有的甚至是七成，這就使干活的人真正明白，是在給自己干。這樣，在東家昏庸的時候，他們?yōu)榫S護自身利益，可以站出來據(jù)理力爭，保持經(jīng)營的健康狀態(tài)。

　　直到現(xiàn)在，許多家族企業(yè)的領袖，還沒有領悟設置這種制度的必要，而兩百年以前，成功的前輩們早就這么干了。

　　這種“互補制約”的關系極為科學。

　　第一，勞資一體共奔前程。晉商很少有勞資矛盾，一到分紅的時候，從東家到大掌柜到底下的伙計們，都分得高高興興。慧聰當時的勞動分紅也是這個樣子。

　　第二，短期效率和持續(xù)經(jīng)營的效率都有了保證。三四年分一次紅，掌柜必須做完三四年，否則除了工資什么也得不到。東家在關注分紅的同時，也往往關注企業(yè)的長期利益。掌柜的在年輕的時候，是近期利益和長期利益都追求；到了老年，追求短期利益的傾向就有所增加，這就需要財東發(fā)揮應有的作用了。

　　今天的沃爾瑪?shù)任鞣匠墒斓募易迤髽I(yè)的治理結構，與此有異曲同工之處。