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最新新聞無論你在哪個(gè)行業(yè)，如果想成功，一定要抓住事物的本質(zhì)。時(shí)裝業(yè)的本質(zhì)是什么？時(shí)裝產(chǎn)品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。誰更快，誰就更有可能成功，這就是當(dāng)今時(shí)裝業(yè)的本質(zhì)。近年崛起最成功的時(shí)裝企業(yè)，“颯拉”（ZARA）和H&M（Hennes & Mauritz），不是原創(chuàng)者，不去創(chuàng)造時(shí)尚潮流，而是對潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。它們收集和吸收潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良和變種，并通過整合強(qiáng)大而靈活的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品快速投入生產(chǎn)和銷售。
一件“颯拉”時(shí)裝從設(shè)計(jì)開始，到生產(chǎn)、物流，最后進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)，平均僅為2-3周，遙遙領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司數(shù)月甚至上年的前導(dǎo)時(shí)間。
本文將比較分析四家世界著名的服裝企業(yè)的浮沉，并對過去所提倡的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行重新思考。
以前，企業(yè)要達(dá)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益就會向產(chǎn)量多、款式少的方向出發(fā)，就正如九十年代的蓋普和優(yōu)衣庫一樣。這個(gè)模式為它們帶來了九十年代的輝煌。但因?yàn)槠渌偁幷叩南嗬^模仿，導(dǎo)致它們的優(yōu)勢在轉(zhuǎn)眼間一掃而空，走向衰落。
颯拉和H&M的崛起正好明確地說明了，企業(yè)要達(dá)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，款式多、產(chǎn)量少亦一樣做得到。其秘訣就是減少前導(dǎo)時(shí)間以達(dá)至快速反應(yīng)。
而要達(dá)至快速反應(yīng)，就必需整合流程，建立快速、有效以及靈活的供應(yīng)鏈以減少前導(dǎo)時(shí)間，從而構(gòu)造其它企業(yè)難以模仿的核心競爭力。然而，在減少前導(dǎo)時(shí)間的同時(shí)，還要考慮成本效益和前導(dǎo)時(shí)間的平衡。
新舊兩種策略的玩家，面臨截然不同的境遇
為了有更廣的代表性和更強(qiáng)的說服力，我們選取兩類玩家比較，一類是新式策略的成功運(yùn)用者：印第迪克(颯拉的母公司) 和 H&M。另一類是采用舊式策略而失敗的代表：蓋普、迅銷（優(yōu)衣庫的母公司）。
颯拉（ZARA）是各國著名模特兒明星喜愛的一個(gè)品牌，如臺灣名模林志玲說她的衣柜里有70%是颯拉的衣服。它的母公司印第迪克集團(tuán)(Inditex)在西班牙，1963年由高納(Amancio Ortega Gaona)創(chuàng)立，起初是平平無奇，但自從2001年上市后逐漸為世人所知，繼而獲西班牙最佳品牌，而且成為全球排名第三的服裝零售商。
H&M（Hennes & Mauritz）是一家瑞典公司，1947年由厄林·佩爾森（Erling Persson）在瑞典創(chuàng)立。強(qiáng)調(diào)以最佳價(jià)格，提供高質(zhì)素的潮流服飾，奉行單一品牌策略。公司本身沒有生產(chǎn)基地，但在世界各地設(shè)有22個(gè)采購中心，同時(shí)有700多家供貨商為其提供產(chǎn)品。2004年的銷售額達(dá)至72億美元，成功成為了歐洲的最大服裝零售商。
另外，我們也要看看在競爭中的相對落敗公司，所以我們選取了來自美國的蓋普和來自日本的迅銷（優(yōu)衣庫的母公司。蓋普（GAP）在美國可謂無人不知，特別是克林頓丑聞中女主角萊溫斯基穿過的一條藍(lán)色的裙子就是蓋普的，這宗性丑聞就是廣為流傳的Gap門事件。蓋普（GAP）是SPA(自有商標(biāo)服飾專賣店)的始祖。SPA是指從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流程都由一家公司統(tǒng)一管理、節(jié)省中間環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)、實(shí)現(xiàn)降低成本的方式。
日本的迅銷公司（Fast Retailing）是優(yōu)衣庫（Uniqlo）的母公司，采用蓋普的SPA模式，并將之發(fā)揚(yáng)光大。迅銷公司于1949年在日本的宇部市（Ube City）創(chuàng)立，1984年其旗艦品牌優(yōu)衣庫（Uniqlo）創(chuàng)立, 2000年獲得日本最受歡迎商品，同樣有著光輝的過去。
現(xiàn)在，我們橫向比較這四家公司。在90年代時(shí)期，蓋普和迅銷迅速發(fā)展，曾經(jīng)有過輝煌的歷史。從他們的市值可以看到，蓋普于2000年市值是1991年的10倍；迅銷2001年的市值是它在1995年時(shí)的8倍。但經(jīng)歷了策略失誤后，蓋普和迅銷的市值已大大滑落。反倒是印第迪克和 H&M后來居上，成功領(lǐng)先。
再進(jìn)一步的分析這四家公司的息稅前收益 的走勢，也可以很清楚地看到印第迪克和 H&M在1999年之后的業(yè)績是穩(wěn)步上揚(yáng)，一路看漲。 而蓋普和迅銷在2000年前后有一個(gè)很巨大的業(yè)績下滑。究竟是什么原因讓印第迪克和 H&M成功領(lǐng)先，而蓋普和迅銷出現(xiàn)重重危機(jī)呢？
我們先看看印第迪克和H&M的成功之路。簡單來說，他們的成功之路是由三大步驟組成：第一步是減少前導(dǎo)時(shí)間；第二步是增加成本效益；而當(dāng)企業(yè)成功做大做強(qiáng)的時(shí)候，最后一步就是多元化的擴(kuò)張。
速度王
潮流服裝業(yè)的本質(zhì)問題：減少前導(dǎo)時(shí)間
究竟前導(dǎo)時(shí)間是什么?其實(shí)，前導(dǎo)時(shí)間就是指一件服裝由設(shè)計(jì)到售賣所需的時(shí)間。
那前導(dǎo)時(shí)間的減少又為服裝企業(yè)帶來什么好處?我們可以將時(shí)裝比作水果，水果是一定要在新鮮的情況下才能賣得好，這就正如時(shí)裝一樣。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品每天貶值0.1%左右，而時(shí)裝每天的貶值率更高達(dá)0.7% 。而且愈潮流的服飾的需求就愈不穩(wěn)定，所以愈快的前導(dǎo)時(shí)間就能讓服裝公司更能對市場潮流反應(yīng)快速。
颯拉和H&M：不去猜測易變的時(shí)裝趨勢，苦練“快速模仿”神功
颯拉和H&M都不是創(chuàng)造者，而是快速的反應(yīng)者。它們不熱衷創(chuàng)造潮流，而是對已經(jīng)存在的時(shí)尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。實(shí)際上，它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流服飾，加以改良及變種，從而輕易便可在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的衣物款式。
颯拉如何快速模仿？颯拉會派人在世界各地專門記錄年青時(shí)尚領(lǐng)袖們的穿著打扮，亦會從行業(yè)協(xié)會、時(shí)裝發(fā)布會等媒體收集各種關(guān)于時(shí)尚的信息，以確保它們能迅速準(zhǔn)確掌握顧客品味的轉(zhuǎn)變。
颯拉在西班牙西北部的拉科魯尼亞（La Coruna）擁有著200人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從各地收集的時(shí)尚服裝信息取得設(shè)計(jì)靈感，這樣令颯拉每年可生產(chǎn)極多款式的時(shí)裝。單看2004年，颯拉便推出了超過12,000款時(shí)裝，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過蓋普的2000款和H&M的4000款。
另外，颯拉的設(shè)計(jì)師、市場專家和采購專家聯(lián)合組成一個(gè)“商務(wù)團(tuán)隊(duì)” ，以減短颯拉設(shè)計(jì)的醞釀期。他們經(jīng)常聚在一起共同探討有關(guān)將來流行的服裝款式，布料的選擇以及售價(jià)等問題，并盡快達(dá)成共識。然后，設(shè)計(jì)師們通過計(jì)算機(jī)繪圖快速地繪出服裝的樣式。一旦設(shè)計(jì)款式得到批準(zhǔn)通過，生產(chǎn)指令就可以馬上下達(dá)颯拉的工廠。
從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，颯拉最快可在兩天完成，其前導(dǎo)時(shí)間最快為12天。相對于我們將會探討并作為時(shí)裝設(shè)計(jì)者的蓋普，單單是設(shè)計(jì)的醞釀期，通常也達(dá)到2至3個(gè)月。屈指一算，颯拉已在這段時(shí)期出產(chǎn)了不少于六款的時(shí)裝了。
和颯拉一樣，H&M也采取了快速模仿的策略。不同的是，它更加依靠高效能的信息系統(tǒng)的輔助，收集各地的潮流信息。
由此可見，颯拉和H&M通過選擇快速地模仿潮流時(shí)尚，使它們不需胡亂猜測快速易變的時(shí)裝趨勢。
颯拉，神奇的“供應(yīng)鏈”
颯拉沒有依靠高科技的信息系統(tǒng)，而主要是通過高效靈活的“供應(yīng)鏈”來減少前導(dǎo)時(shí)間。
印第迪克擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，而且還在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)，幾乎全權(quán)控制了服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流以至銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈。
印第迪克在巴塞羅納自有的布料公司Comditel，生產(chǎn)的布料89%都供應(yīng)給颯拉，增加颯拉采購的速度和靈活性。同時(shí)，颯拉還有260多家布料供貨商隨時(shí)候命，除了減低他們各自的議價(jià)能力外，亦保障了原材料供應(yīng)。
颯拉還有一個(gè)很特別的地方就是，超過50%的布料都未染色，以保證為最新的款式提供所需的布料。通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，印第迪克因此具有按需求生產(chǎn)的能力，從而根據(jù)銷售季節(jié)實(shí)時(shí)的需求來染色。
颯拉擁有著20多家位于西班牙的資本密集，高度自動化的自有工廠，以提供實(shí)時(shí)應(yīng)變。
舉一個(gè)例子來說明，假如颯拉的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了一件新款的紫色毛衣，那些自有的工廠就會將布料染成紫色，并加以剪裁。在時(shí)裝設(shè)計(jì)出臺后，自有工廠只負(fù)責(zé)染布，剪裁等非勞工密集的工序，并以機(jī)械代替人工。颯拉50%的衣服均是由自有工廠生產(chǎn)，保證快速、靈活的特性。
當(dāng)涉及勞工密集的工序時(shí)，颯拉會將工序外包給400多家的協(xié)作廠商，負(fù)責(zé)大量的、繁瑣的縫制工作。由于這些廠商的規(guī)模比較小，其生產(chǎn)的最高容量亦只能容納颯拉生產(chǎn)一款服裝的要求，故能達(dá)到一廠一款的模式。
而代價(jià)就是相對比較高昂的生產(chǎn)成本。颯拉采購的布料，其中有95%都來自歐洲，而且80%的時(shí)裝都會在歐洲生產(chǎn)，只有較基本的款式，大約20%的時(shí)裝才會在低成本地區(qū)生產(chǎn)。
颯拉在西班牙交通樞紐拉科魯尼亞有一個(gè)龐大的物流配送中心。有一條大約200公里的地下傳送帶，連接拉科魯尼亞的物流配送中心和颯拉的工廠，以運(yùn)送商品。而且，那里亦有先進(jìn)的光學(xué)讀取工具，每小時(shí)能挑選及分撿超過60000件的衣服。
透過減少對人的依賴，颯拉貨品運(yùn)輸?shù)某鲥e(cuò)機(jī)會僅為0.5%。而這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。就是因?yàn)檫@極具效率的物流配送中心，颯拉快速的時(shí)裝周期才得以實(shí)施。
運(yùn)輸上，颯拉不惜以空運(yùn)爭取時(shí)間。在歐洲，3/4 的貨品是由貨運(yùn)承包商用卡車運(yùn)送，保證在兩天內(nèi)到達(dá)。至于運(yùn)往較遠(yuǎn)的銷售點(diǎn)，例如美國和日本，颯拉會不惜成本，以飛機(jī)運(yùn)送。從而在時(shí)間上超越其它競爭對手。
快速的周轉(zhuǎn)使颯拉的折扣貨品遠(yuǎn)低于同業(yè)。每間颯拉的分店每星期可以向其工廠落單兩次。而各分店的經(jīng)理是根據(jù)其實(shí)際情況來制訂貨單。這樣，存積貨品的機(jī)會少了的同時(shí)，利用打折來減低存貨的機(jī)會也減少了。我們就以H&M經(jīng)營狀況最好的2001年為例，颯拉的打折商品占7%，H&M則為13%，蓋普為14% 。
有限的貨品加強(qiáng)了客人對颯拉的新鮮感，每年消費(fèi)者平均光顧其商店17次，而行業(yè)平均水平僅為3到4次 。颯拉采用了銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)（Point of sales）。此系統(tǒng)透過貨品條形碼的掃描，可實(shí)時(shí)收集商店各類銷售、進(jìn)貨、庫存等數(shù)據(jù)。另外，每一家店鋪的經(jīng)理都有一部電子手帳，既可實(shí)時(shí)檢查貨品，又可以實(shí)時(shí)將顧客口味的信息實(shí)時(shí)傳回總部。
颯拉的前導(dǎo)時(shí)間比同業(yè)大大減短，有賴于供應(yīng)鏈高度垂直整合。
H&M：利用信息技術(shù)的高手
H&M把注意力主要放在信息系統(tǒng)的整合上。無論在各程序本身或程序之間的連接，H&M都十分依重信息溝通技術(shù)（Information and Communication Technologies, ICTs）。而且，H&M堅(jiān)持自營所有分店，令信息的流通更快捷。
或會發(fā)現(xiàn)這些所謂溝通技術(shù)其實(shí)跟我們平時(shí)常用的計(jì)算機(jī)溝通工具很相似。沒錯(cuò)！科技并不是重點(diǎn)，科技的重要性遠(yuǎn)不在它本身，重要的是ICTs為H&M帶來了什么。
下面我們再仔細(xì)看ICTs如何串連H&M的整條供應(yīng)鏈。H&M的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l龍式的設(shè)計(jì)，一環(huán)緊接著一環(huán)。
設(shè)計(jì)部從ICTs能實(shí)時(shí)獲得銷售記錄，判斷顧客的口味及當(dāng)下潮流，再利用計(jì)算機(jī)繪圖設(shè)計(jì)時(shí)裝，并傳至采購部。采購部確定生產(chǎn)的數(shù)量，由生產(chǎn)部聯(lián)絡(luò)合約生產(chǎn)商。H&M共有22個(gè)分布在全球的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控衣物生產(chǎn)商。
要說明的是，H&M把整個(gè)生產(chǎn)程序外包給全球大約700個(gè)生產(chǎn)商，其中60%在亞洲，接近40%在歐洲。其中跨國的部門間的溝通一定要通過ICTs來傳達(dá)。
反觀颯拉，它的生產(chǎn)地區(qū)分布和H&M不同。它有超過80%的生產(chǎn)程序是在生產(chǎn)成本較貴的歐洲進(jìn)行，大大超過H&M的40%，前導(dǎo)時(shí)間得到進(jìn)一步減少，成本卻無可避免會上揚(yáng)�？梢婏S拉在減少前導(dǎo)時(shí)間上比H&M更為進(jìn)取，認(rèn)為前導(dǎo)時(shí)間比成本控制更為重要，造成颯拉的服飾平均比H&M貴30-50% 。那一種模式較好呢? 我們將在較后篇幅分析討論。
H&M生產(chǎn)商的完成品一般會先運(yùn)送至位于德國漢堡的物流中心進(jìn)行地區(qū)分類。H&M的物流中心是極有效率的。整個(gè)系統(tǒng)在2004年平均每天處理的貨物件數(shù)可達(dá)164萬件 。由此可見，H&M每天處理的貨物數(shù)量龐大，貨物經(jīng)過的程序也多而復(fù)雜，涉及的部門間的大量數(shù)據(jù)溝通全由ICTs系統(tǒng)進(jìn)行，顯然ICTs負(fù)任重大。
除了外包生產(chǎn)程序之外，H&M也外包了運(yùn)送程序予專業(yè)運(yùn)送公司，主要是委托給DHL和Green Cargo兩間有名的專業(yè)運(yùn)送公司。H&M要做到每天都有新款式衣物到每一間分店，平均每天有20-55件新貨品運(yùn)至每間分店。這么高的進(jìn)貨頻率和這么低的運(yùn)貨量，如果自營運(yùn)送用的話，成本如運(yùn)送人工費(fèi)用、汽油費(fèi)用等就一定很高。
貨物抵達(dá)分店后，分店的銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)（Point of Sale）就會收集銷售記錄，ICTs終端機(jī)把顧客的銷售記錄實(shí)時(shí)傳回總部的ICTs平臺供各部門分享。
至此整個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)過了一個(gè)循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。ICTs貫穿各個(gè)程序，是H&M的一個(gè)非常了不起的系統(tǒng)，并不是競爭對手可輕易復(fù)制的。以ESPRIT 為例，分店經(jīng)理要每星期編制銷售表，再傳回丹麥總部 。相對于H&M，這是十分低效率的溝通，因?yàn)镠&M的ICTs系統(tǒng)是可實(shí)時(shí)傳送信息回總部的共同ICTs平臺，難怪H&M的前導(dǎo)時(shí)間只有21天 ，而ESPRIT的前導(dǎo)時(shí)間卻高達(dá)2個(gè)月。
成本控制大師
毫無疑問，要成就颯拉和H&M“廉價(jià)的時(shí)尚”，颯拉和H&M就必須降低成本。究竟颯拉和H&M又是如何在兼顧前導(dǎo)時(shí)間的同時(shí)，降低企業(yè)的成本呢?
颯拉降低成本四招：少打折，少打廣告，用非正式工，低技術(shù)投入
為了彌補(bǔ)颯拉創(chuàng)造極速前導(dǎo)時(shí)間時(shí)所提高的成本，在增加成本效益的大方向下，颯拉主要是采取了四個(gè)方法。
折扣促銷成本降低，緣于款多量少。由于颯拉不停地推陳出新，使顧客的購物欲望得以提升，故貨品大多都能以正價(jià)賣出，最多只有不超過18%的服裝，需要打折銷售，只有行業(yè)平均水平35%的一半。折扣促銷的成本大大減低。
除此以外，颯拉不會起用星級的設(shè)計(jì)師，因?yàn)樗皇浅绷鞯目焖俑鷱恼摺?/P>
颯拉亦不會有龐大的宣傳攻勢，其宣傳成本只占總銷售額的0.3%，而遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的3-4%。但并不是放棄溝通，取而代之的是，他們透過不同的方法來增加顧客的反饋渠道，如電子郵件、顧客服務(wù)熱線等低成本通道。值得一提的是, 颯拉把顧客吸引至店中更巧妙的地方是，依靠優(yōu)越的商鋪地理位置，對店內(nèi)商品展示和櫥窗設(shè)計(jì)十分講究，都使得颯拉不用打廣告也極具吸引力。
聘用非正式的工人。颯拉與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂合同來生產(chǎn)成衣，那些工廠絕大多數(shù)的員工是非正式工人，例如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人大多都生活在小鎮(zhèn)或是村莊，對工資并沒有太高的要求。為颯拉工作的女裁縫得到的還不到產(chǎn)業(yè)工人工資的一半，約500美元/月。
颯拉采用低成本的操作系統(tǒng)Unix，相對微軟視窗或Linux，每年只需要20萬歐元。颯拉所依靠的，不是先進(jìn)的操作系統(tǒng)，減少前導(dǎo)時(shí)間才是颯拉最主要的優(yōu)勢。我們后來會作出深入探討的H&M，其使用的系統(tǒng)更為先進(jìn)，亦比颯拉的更迅速，但是成本更高。颯拉的母公司印第迪克對信息科技的應(yīng)用明顯低得多，印第迪克每年信息系統(tǒng)所占的費(fèi)用只有大約0.5%，而H&M就高達(dá)2%。
H&M：減少中間人，六成生產(chǎn)商在亞洲
H&M長期提倡“平價(jià)流行”的概念，售價(jià)便宜的時(shí)尚服裝就是H&M的核心競爭力。
H&M大大減少中間人如代理商等賺取利潤的機(jī)會。它既是進(jìn)口商，又是零售商，幾乎全權(quán)控制了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。H&M只外包了生產(chǎn)及運(yùn)送程序，目的是減少在非核心零售業(yè)務(wù)的開支。透過控制了大部份供應(yīng)鏈，H&M掌握了成本，從而掌握了盈利。
在低生產(chǎn)成本地區(qū)生產(chǎn)。如之前提及，H&M約700名的合約生產(chǎn)商中有60%是位于生產(chǎn)成本比較低的亞洲。
H&M堅(jiān)持每年穩(wěn)定地進(jìn)入新市場，平均為每年進(jìn)一個(gè)新市場。多年來H&M一直保持平均每10-15%的銷售增長率，分店數(shù)目的增長率也維持相同的增長，主要靠穩(wěn)定的全球擴(kuò)張策略來維持。但是，它堅(jiān)守原則，全權(quán)擁有所有分店，又采用內(nèi)部融資來擴(kuò)充，不以債務(wù)來為融資擴(kuò)充，故資本借貸比率一直保持極低水平，近年更差不多降至零借貸，大大減低了H&M的利息支出。
多款少量也可達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)
以前在我們的概念中，款少量多是企業(yè)達(dá)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的不二法門。但這概念現(xiàn)在被颯拉和H&M打破了，多款少量的颯拉和H&M亦可達(dá)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從圖中，我們可以清楚銷售額和成本之間的關(guān)系。
很明顯，我們可以看到印第迪克與H&M銷售曲線跟成本曲線的差距正逐步擴(kuò)闊，說明它們銷售額上的增長，比貨物成本的增長更快，貨物平均成本因銷售規(guī)模的增大而減少。這就是達(dá)至規(guī)模經(jīng)濟(jì)的明證。
再從總資產(chǎn)回報(bào)率來看，颯拉和H&M的總資產(chǎn)回報(bào)率也隨著銷售額的快速增長而不斷上升，顯示它們有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
總體來說，颯拉和H&M雖然采取了多款少量的策略，但卻出乎意料地也能達(dá)到明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，減低貨物的平均成本。
為什么多款少量的策略也可以達(dá)至規(guī)模經(jīng)濟(jì)呢?其實(shí)，根據(jù)我們分析，主要是因?yàn)樗鼈兛焖俜磻?yīng)的經(jīng)營模式受到了消費(fèi)者的青睞，使集團(tuán)的銷售額快速增長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，再加上增加具成本效益的策略，使颯拉和H&M成功達(dá)至規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
“前導(dǎo)時(shí)間”和“成本控制”哪個(gè)重要？
颯拉為了追求更短的前導(dǎo)時(shí)間而可以不計(jì)成本，不僅80%衣物在成本較高的歐洲生產(chǎn)，在某些特別情況下還會用飛機(jī)去運(yùn)送，而H&M則選擇了在追求前導(dǎo)時(shí)間更短的同時(shí)，也要平衡成本，選擇60%衣物在低成本區(qū)生產(chǎn)。
最終結(jié)果是，颯拉的前導(dǎo)時(shí)間最快可達(dá)12天，較H&M最快的21天快了近1倍。但平均來說，H&M的貨物售價(jià)較颯拉的便宜30-50%。
那么，以更高的成本去追求更短的前導(dǎo)時(shí)間是否值得呢?
成衣每提前1天，就少貶值7％，毛利率就上升13％。因此我們可以說減少前導(dǎo)時(shí)間應(yīng)該可以增加服裝公司的毛利率。颯拉和H&M這兩家前導(dǎo)時(shí)間較短的公司的毛利率要比蓋普和迅銷公司等較長前導(dǎo)時(shí)間公司高很多，以2004年為例，印第迪克和H&M的毛利率都超過50%，而迅銷則只有47%，蓋普的毛利率更只有39%�？梢姸痰那皩�(dǎo)時(shí)間的確能為公司帶來更高的毛利。
另外，H&M聘請較有名氣的設(shè)計(jì)師，而颯拉則相反。在宣傳方面，颯拉保持極低的宣傳費(fèi)用，占銷售的0.3% ，只是同業(yè)平均3－4% 的1/10，H&M卻很注重推廣品牌形象。印第迪克的營運(yùn)開支明顯較H&M低。
但H&M的毛利率一直都是較印第迪克高的，由此我們可以推論出H&M的一方面追求短的前導(dǎo)時(shí)間，一方面控制追求減低成本的模式更能為公司創(chuàng)造利潤。
多元化帶來的增長和安全
印第迪克：多品牌、多地區(qū)的好處
印第迪克的旗艦品牌颯拉在1975年開業(yè)。集團(tuán)依賴單一品牌颯拉的日子在1991年才得以打破。由1991年開始，印第迪克注入了不同的品牌。2000年，颯拉占整個(gè)印第迪克集團(tuán)的除息前凈利高達(dá)85%；到2004年，其百分比已下降了16%，跌至69%。期間，颯拉的業(yè)績?nèi)〉么蠹s一倍的增長，可見其比重的下跌并不是因?yàn)槠錁I(yè)績在倒退，而是因?yàn)榧瘓F(tuán)其它品牌的高速成長。
由2000年到2004年這幾年來，颯拉致力拓展西班牙以外的歐洲市場，其所占的份額由29.6%增長至37.3%。集團(tuán)的銷售增長率也長期高居在大約20%的水平。
H&M ：地區(qū)業(yè)務(wù)互補(bǔ)優(yōu)勢明顯
H&M無論在銷業(yè)額和分店數(shù)目都有穩(wěn)定的10-15%的年增長。
H&M維持平均每年進(jìn)一個(gè)新市場，以分散地區(qū)業(yè)務(wù)。我們可見H&M的最大單一市場德國以及發(fā)源地瑞典的營業(yè)額占總營業(yè)額的比重正穩(wěn)步下降。而一些發(fā)展較后但潛力優(yōu)厚的地方如美國和法國業(yè)務(wù)比重卻日漸提高。
這良好的勢頭令地區(qū)的業(yè)務(wù)互補(bǔ)優(yōu)勢日趨明顯。我們對比個(gè)別地區(qū)的營業(yè)額增長率，最高至最低的波幅是594%。
再看看總銷售額的年增長率，我們發(fā)覺最大波幅己大減至39%，減少到1/15。由此可推斷，市場多元化有效地降低總業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。
印第迪克與H&M的經(jīng)營模式為時(shí)裝零售界帶來一股新氣象，我們亦可看到迅銷公司和蓋普公司進(jìn)行改革的時(shí)候亦參考了印第迪克和H&M的營運(yùn)模式。
蓋普的衰落與重整
從1995年至1999年，蓋普集團(tuán)的營運(yùn)收入年平均以30%的速度成長，凈收入在1999年時(shí)達(dá)到最高峰，為11億美元。然而到了2000年，蓋普集團(tuán)的營運(yùn)凈收入下滑了3億多美元，自此蓋普集團(tuán)陷入了歷時(shí)3年的衰退期，2002年更虧損了近800萬美元。究竟蓋普集團(tuán)是為何走向衰落? 衰落后，它又如何應(yīng)對困境?
首先，讓我們分析蓋普衰落之兩大元兇：品牌策略失誤，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理不良。
改變品牌定位，一舉兩失
蓋普公司本來的定位是銷售典型、簡單、適合所有年齡的服裝。當(dāng)年蓋普就是憑著簡單的白色襯衣和卡其布休閑褲一舉成名，其休閑服飾簡潔但又很耐看，不張揚(yáng)卻頗顯個(gè)性。
但是，20世紀(jì)末，美國新興服裝品牌Alloy、Delia’s由于針對了所謂的年輕人市場而聲名鵲起。于是1999年開始，蓋普便以打進(jìn)青年人的市場為目標(biāo)，推出以青少年為目標(biāo)顧客的潮流服飾，其受歡迎的卡其布衣服和純白襯衫，換成墨綠色低腰牛仔褲和橘紅色短腳T-恤衫。
此時(shí)，它的核心顧客在蓋普店鋪便找不到他們想買的服飾，于是被迫放棄了這一心愛的品牌。對于那些蓋普希望拉攏的年輕人來說，蓋普無論在設(shè)計(jì)或者品牌形象都奪取不了年輕顧客的歡心。
此舉導(dǎo)致蓋普產(chǎn)品滯銷，賠了夫人又折兵，一舉兩失。最后唯有降價(jià)促銷，而蓋普的毛利率亦因而大幅下降，從1999年的40%下降到 2001年的30%。
另外，旗下品牌老海軍與蓋普定位混亂。當(dāng)時(shí)，蓋普集團(tuán)旗下品牌老海軍，與蓋普專賣店的差別不是很大，而且蓋普和老海軍售賣的服裝很相似，顧客轉(zhuǎn)移去投向低價(jià)位的零售商老海軍。
結(jié)果，蠶食了蓋普市場份額，導(dǎo)致兩個(gè)品牌的每平方米凈銷售額雙雙下跌，拖低了蓋普集團(tuán)的整體利潤。這與印第迪克因品牌定位清晰而帶來的正面效果形成強(qiáng)烈的對比。
過度依賴美國市場，債務(wù)纏身
一直以來，蓋普的市場都集中在美國，以1999年為例，蓋普集團(tuán)86%的店鋪都是位于美國，使蓋普的業(yè)績極易受美國市場環(huán)境的影響。
蓋普旗下核心產(chǎn)品款式十分單一，容易被模仿。其主打產(chǎn)品主要是招牌的卡其布、牛仔褲與T恤等基本服飾，20世紀(jì)末，沃爾瑪(Wal-Mart) 和標(biāo)的(Target) 等大型折扣零售商店跟隨蓋普大量推出類似的休閑服裝，而且售價(jià)更便宜，搶占了蓋普的部分市場份額。
盲目擴(kuò)張，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急升。自1999年開始，蓋普急速擴(kuò)張，分店數(shù)目急速上升，四年后其店鋪的面積增長了一倍。然而，期間即使其每單位面積的鋪售量下降了超過30%，公司的分店數(shù)目每年仍以約20%的速度增長。到了2002年，蓋普單是店面租金便預(yù)計(jì)需要花費(fèi)高達(dá)10億美元。
而且，蓋普是以借貸來支持其急速擴(kuò)張的策略，繼而導(dǎo)致債務(wù)纏身。以1998至2000年為例，蓋普的總負(fù)債額每年增加一倍，直至2002年，其總負(fù)債與股本比率升至1:1，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急升。然而短短兩年間，市值減少了一半以上，籌措資金變得更困難，有分析師甚至提出蓋普破產(chǎn)的可能性。
換帥圖新
2002年，蓋普集團(tuán)的業(yè)績出現(xiàn)虧損，降到了歷史最低點(diǎn)，曾經(jīng)一手把蓋普帶上巔峰的總裁德瑞勒終于驚醒過來，意識到了自己所犯的策略上的錯(cuò)誤，宣布退休。
其實(shí)，在那時(shí)候，颯拉和H&M己經(jīng)憑著快速反應(yīng)在時(shí)裝界成功突圍而出，創(chuàng)造了快速時(shí)裝新的潮流，相比之下，蓋普則黯然失色。
其后，蓋普集團(tuán)請來了來自迪斯尼的普瑞斯勒上任總裁。他吸取了蓋普過去失敗的教訓(xùn)，并向颯拉和H&M學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)蓋普作出了一連串的改革策略，使蓋普逐步走出困境。
外包信息系統(tǒng)，整合“供應(yīng)鏈”
蓋普集團(tuán)采用了類似于H&M的整合供應(yīng)鏈策略——利用信息系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈。
2002年，蓋普集團(tuán)在年報(bào)提出與供貨商建立策略聯(lián)盟，共享信息，加強(qiáng)溝通，以達(dá)至供應(yīng)鏈的協(xié)同。
為了迅速改善信息系統(tǒng)，蓋普集團(tuán)找尋了專業(yè)公司的協(xié)助。2001年，蓋普集團(tuán)選擇與為零售企業(yè)提供最先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理軟件的公司Retek合作。2006年，更與IBM達(dá)成一項(xiàng)價(jià)值11億美元、為期10年的服務(wù)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，IBM將運(yùn)作蓋普大部分的信息技術(shù)業(yè)務(wù)，從而加強(qiáng)集團(tuán)信息系統(tǒng)以至供應(yīng)鏈的整合。
透過對供應(yīng)鏈的整合，蓋普集團(tuán)改善了毛利率，由2001年的30%增長至近年的40%。另外蓋普每名員工所賺取的營運(yùn)收入也逐漸上升，說明員工的效率也得到了改善。
品牌重新劃分地盤
蓋普吸取教訓(xùn)，采用了颯拉的多品牌策略，將旗下三個(gè)品牌重新清晰定位。
從2001年開始，蓋普零售店重新經(jīng)營起大眾化服飾，如平腳褲、牛仔褲和卡其布類等服裝，價(jià)錢合理。而旗下品牌老海軍則主要是提供價(jià)格低廉的家庭服裝。
于是，蓋普與老海軍便不再相像，然而卻與旗下品牌香蕉共和國的經(jīng)營品種更加靠近了。蓋普集團(tuán)又令香蕉共和國擺脫大眾化形象，朝時(shí)尚化、潮流化方向發(fā)展，成為較高檔的品牌。2006年，蓋普建立了第四個(gè)品牌－FORTH & TOWNE，藉此提供以35歲以上的女性為目標(biāo)顧客的女性服裝。
透過清晰定位的多品牌策略，蓋普集團(tuán)能夠提供不同的時(shí)裝予各階層的人，滿足了他們的需要。另外集團(tuán)也開始逐步擺脫對旗下主要品牌蓋普的依賴，減低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這些舉措不但重新贏得那些曾經(jīng)流失的忠誠顧客的心，而且吸引了一些年輕的顧客，因此蓋普集團(tuán)的銷售額也從2002年后重拾升軌。
不同品牌，分別采用中國、美國、意大利三條供應(yīng)鏈
蓋普采取多供應(yīng)鏈的策略，以滿足不同客戶族群的需求。旗下老海軍品牌定位提供價(jià)廉物美的服飾，其目標(biāo)顧客對價(jià)格比較敏感，故其供應(yīng)鏈的主要所在地在低成本的中國地區(qū)。
而蓋普品牌則比較傾向流行、新潮，故其供應(yīng)鏈所在地是美國，這樣可縮短前導(dǎo)時(shí)間和增加彈性。而香蕉共和國品牌是高檔品牌，其目標(biāo)顧客較追求高質(zhì)量和其品牌所象征的身份和地位，故其供應(yīng)鏈所在地主要在服裝界聞名的意大利。
多供應(yīng)鏈的策略配合了各品牌定位的要求，有利于蓋普集團(tuán)各品牌的發(fā)展。另外，三個(gè)供應(yīng)鏈在緊急時(shí)，還可相互支持，分散風(fēng)險(xiǎn)。例如，在美國對中國服裝入口的配額突然減少，美洲的供應(yīng)鏈便可作支持，以保證布料和服裝完成品的穩(wěn)定供應(yīng)。
請數(shù)學(xué)家?guī)椭鷾p低成本降低庫存
多品牌策略的壞處是增加成本，因?yàn)槊恳粋�(gè)品牌都必須單獨(dú)推廣，這勢必會增加費(fèi)用開支，而且也會導(dǎo)致庫存的增加。蓋普集團(tuán)為了避免成本失控，實(shí)行了內(nèi)部重整和嚴(yán)控庫存的策略。
蓋普關(guān)閉了表現(xiàn)欠佳的連鎖店,同時(shí)減少新開的連鎖店。從2002開始，蓋普的總連鎖店數(shù)目甚至開始減少，這舉措使蓋普集團(tuán)每年的資本支出大大減少。另外，蓋普兩年間，共裁員了17000人。透過內(nèi)部重整，營業(yè)成本占總銷售額的比例由2001年的27.5%減少至2004年的26.4%，可見其經(jīng)營效率也得到改善。
蓋普集團(tuán)為了減低存貨成本，嚴(yán)格控制庫存。過去，蓋普連鎖集團(tuán)發(fā)送到所有商店里不同尺寸的服裝比例全都是一樣的。但在注重健身的舊金山，賣剩的服裝都是加大號；而在中西部地區(qū)，剩余的卻是超小號。
蓋普集團(tuán)因此請來數(shù)學(xué)家，他們根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的普遍身材，將店鋪劃分成7個(gè)不同的 “群集”，每個(gè)群集商店里的尺碼組合各不相同。蓋普集團(tuán)更創(chuàng)立了一些創(chuàng)新的尺碼，如旗下品牌香蕉共和國的特小號女裝，老海軍中稱為“加大”的尺碼，以及蓋普的孕婦裝，結(jié)果這些尺碼都受到顧客的熱烈歡迎。
透過這些舉措，蓋普集團(tuán)的缺貨現(xiàn)象少見了，也滿足了更多消費(fèi)者的需求，而削價(jià)拋售的存貨也隨之大大減低，存貨成本也降低。
另外，由于蓋普集團(tuán)建立了零售店的全球信息網(wǎng)，可隨時(shí)關(guān)注銷售動態(tài)，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。一般，蓋普從服裝投入店鋪兩周后，就開始進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，力圖通過這一方式，使服裝在店鋪全部售完，從而降低庫存。
這樣，透過供應(yīng)鏈的整合，蓋普集團(tuán)的銷售額跟貨物成本的差距所占銷售額的百分比正逐步擴(kuò)大，由2001年的29.7%增加至2004年的39.2%，說明了其改革后的成本效益亦大大地提高。
蓋普集團(tuán)失敗后，痛定思痛，向颯拉和H&M學(xué)習(xí)。在整合供應(yīng)鏈的策略上，蓋普學(xué)習(xí)H&M通過整合信息系統(tǒng)的手段去整合供應(yīng)鏈，但為了更快達(dá)至整合的效果，蓋普集團(tuán)則外包信息系統(tǒng)，這點(diǎn)是與H&M不同的。在實(shí)施多品牌的策略的同時(shí)，為了減少成本，蓋普結(jié)合了自己的實(shí)際情況，采取了內(nèi)部重整和別具特色的控制庫存的方法。通過這一系列的學(xué)習(xí)和改革，蓋普集團(tuán)逐漸走出困境。
迅銷的失敗與改革
究竟是什么原因令叱咤一時(shí)的迅銷公司,急速步向中衰，令股價(jià)從2001的巔峰到2002年的谷底－大跌八成，而營運(yùn)利潤率從2001年開始持續(xù)下跌呢? 我們發(fā)現(xiàn)，原因主要有兩點(diǎn):競爭加劇，舊有模式優(yōu)勢削弱；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理不良。
自有品牌零售模式中國設(shè)廠均易被模仿
首先，讓我們回顧一下迅銷公司的舊有經(jīng)營模式是什么。以往，基于專業(yè)分工的考慮，服裝生產(chǎn)商多不會是零售商，它們多數(shù)把已生產(chǎn)的服裝寄賣于百貨公司、超級市場及時(shí)裝寄賣店等等，然而，此方法的問題是利潤被中間人榨取了。
當(dāng)時(shí)，具有創(chuàng)新目光的公司如蓋普集團(tuán)與迅銷看到這個(gè)問題后，實(shí)行前向垂直整合，業(yè)務(wù)延伸至自家品牌的專賣零售連鎖店，大大減低中間人費(fèi)用，這就是自有品牌服裝零售商（Specialty Store Retailers of Private Label Apparel，簡稱SPA）的模式。
迅銷公司憑借對時(shí)裝零售業(yè)發(fā)展的前瞻性目光，早于1984年便開設(shè)第一家優(yōu)衣庫零售店，并以此模式發(fā)展成為日本第一的時(shí)裝零售商（以市值計(jì)）。
但好景不長，其它廠商看到新模式的好處（如本來在百貨店出售的OZOC與Kumikyoku FAM），紛紛加入，采用制造零售模式（SPA）的企業(yè)占日本總服裝銷售的百分比從1998年的34%上升到了2003年的40%，令迅銷的優(yōu)勢逐漸被蠶食。迅銷早于1996年把生產(chǎn)搬往中國山東 （迅銷超過90%的衣服都在中國生產(chǎn)），實(shí)現(xiàn)低成本策略。每年，優(yōu)衣庫選擇500種左右的商品，用日本的式樣、在保證質(zhì)量的大前提下大量生產(chǎn)，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低貨物平均成本，最后運(yùn)回日本低價(jià)出售。然而，此優(yōu)勢亦因同行的爭相模仿而被削弱。
可見，自有品牌服裝零售商（SPA）、集中中國生產(chǎn)模式以及集中少種類時(shí)裝款式的優(yōu)勢曾經(jīng)為優(yōu)衣庫帶來強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。
于1998年，20至50歲的日本人中，有85%以上的人擁有優(yōu)衣庫的衣物。
但是，因同行競爭，過往主打的低價(jià)、款少的策略的優(yōu)勢漸弱，加上下面提到的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理不良，最終令優(yōu)衣庫的股價(jià)大跌八成。
一方面，優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)過分集中于日本。2001年擁有507家分店中，99%在日本，當(dāng)1998年日本市場停滯不前，便無可避免會大受影響。
另一方面，優(yōu)衣庫款式少，易被模仿者侵襲。2002年之前，優(yōu)衣庫強(qiáng)調(diào)規(guī)模生產(chǎn)，優(yōu)衣庫每年僅有500種的固定樣式生產(chǎn)，以薄利多銷取勝，但問題是它僅注重配色和型號，忽略了流行，可供選擇的余地也小，易被模仿。迅銷只擁有優(yōu)衣庫這個(gè)品牌。不能像印第迪克那樣，在不同品牌收入互補(bǔ)下，提升公司整體的收入。當(dāng)優(yōu)衣庫這個(gè)品牌面對挑戰(zhàn)時(shí)，對公司的整體表現(xiàn)將會產(chǎn)生很大影響。
引入全新信息系統(tǒng)，整合供應(yīng)鏈
面對日本的服裝零售行業(yè)收縮與及同行競爭的加劇，迅銷怎樣逆境自救呢?
優(yōu)衣庫開始僅和那些能夠更靈活擴(kuò)大或減少生產(chǎn)量的中國紡織工廠合作。2003年，優(yōu)衣庫提高了合作工廠的挑選門坎，把合作廠數(shù)減少了20%。此舉增加生產(chǎn)靈活度，加快對市場的反應(yīng)。
此外，優(yōu)衣庫定期和中國紡織工廠召開會議，增進(jìn)雙方理解，以加強(qiáng)設(shè)計(jì)部和生產(chǎn)商的溝通。
更加重要的是，優(yōu)衣庫加強(qiáng)改善了公司的信息系統(tǒng)。于2003年1月，優(yōu)衣庫采用了先進(jìn)的全流程整合咨詢系統(tǒng)－太陽微系統(tǒng)公司的SeeBeyond eGate Integrator解決方案。該解決方案能夠?qū)崟r(shí)、高效地整合旗下多個(gè)系統(tǒng)，如采購系統(tǒng)、顧客命令系統(tǒng)、配送管理系統(tǒng)。
結(jié)果令優(yōu)衣庫的生產(chǎn)設(shè)計(jì)循環(huán)由每年3次增至每年6次、預(yù)定生產(chǎn)的比例由60%下降至50%，令優(yōu)衣庫能夠更加緊貼市場，由純以低價(jià)取勝逐步轉(zhuǎn)到以速度取勝。
整合供應(yīng)鏈的整體結(jié)果是，銷售額與銷售成本之間的差距在2003年開始擴(kuò)大，并重返了到2001年的水平，印證了學(xué)習(xí)印第迪克與H&M模式的好處。
日本人全球收購品牌
回顧以往業(yè)務(wù)過于集中的失敗，迅銷公司痛定思痛，2003年后積極走多元化發(fā)展的路線。
第一步是于2003年9月透過入股日本著名百貨店LINK INTERNATIONAL，而這家百貨店擁有89%的美國知名休閑服連鎖店Theory（年銷售額達(dá)200億日圓）的股份。迅銷公司希望借此打入和拓展美國市場。市場對于此次收購的反應(yīng)樂觀，消息傳出后，股價(jià)由4000日圓直撲7000日圓。
2005年，公司進(jìn)行了5單收購，把迅銷一下子打造成一個(gè)多品牌、多地區(qū)以及多產(chǎn)品種類的服裝企業(yè)。
2005年3月，集團(tuán)收購FOOT PARK（日本第四大的鞋商，年銷售達(dá)250億日圓），進(jìn)軍鞋履市場，擺脫對休閑服的倚賴。
2005年5月，迅銷收購了法國公司NELSON FINANCE（其在法國擁有205間分店，年銷售額達(dá)120億日圓），想借此打入歐洲服裝零售市場，拓展國際化道路。其它收購包括于2005年9月，收購SHEILDS CO., LTD; 2005年10月，收購德國公司Schleicher Holding GmbH; 2005年12月，入股法國內(nèi)衣公司Petit Vehicule SA。
迅銷公司通過運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)積存的大量現(xiàn)金，快速地建立了一個(gè)橫跨歐、亞、美洲的時(shí)裝王國，把業(yè)務(wù)逐漸多元化，化解了日本服裝零售收縮的問題，股價(jià)在兩年內(nèi)曾升高3倍。（《創(chuàng)富志》，關(guān)于商業(yè)模式的雜志，訂閱電話，0755-33002126，33002120）
迅銷公司構(gòu)建多品牌的效率很高，2003年以前，優(yōu)衣庫幾乎是迅銷公司的唯一品牌，及至2004年底，優(yōu)衣庫店鋪占迅銷公司的所有分店的比例已下降至56%。
貼近顧客：店面更寬敞，注重女性品牌設(shè)計(jì)
迅銷旗下的優(yōu)衣庫之所以名為優(yōu)衣庫（Unique Clothing Warehouse），是因?yàn)槠涞赇伓酁楹唵蔚膫}庫型店鋪，并采用超市型的自助購物方式，并不講究華麗的店面裝潢。
但經(jīng)過2001年的挫折后，優(yōu)衣庫一改過往不重店鋪裝修及位置，凡事只從節(jié)省成本著眼的方向，加強(qiáng)店鋪位置和室內(nèi)設(shè)計(jì)，包括調(diào)整燈光、價(jià)錢牌和擴(kuò)闊店鋪前門附近的空間等。
優(yōu)衣庫又積極加大店鋪面積，與國際級競爭者蓋普與颯拉等看齊。2004年10月，面積為2100平方米的UNIQLO PLUS 店鋪正式開幕，比原有店鋪大3倍。迅銷主席柳井正透露，優(yōu)衣庫以后的新店鋪會傾向UNIQLO PLUS方向發(fā)展。
優(yōu)衣庫總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，致力擺脫以往款式過于簡單的問題，引進(jìn)更多潮流款式，不再堅(jiān)持休閑服。
2002年4月，為了強(qiáng)化設(shè)計(jì)能力，成立優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)研究所，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也漸漸重新照顧到顧客的口味。
例如，以前，優(yōu)衣庫是比較均衡地發(fā)展男性、女性與孩童的品牌，但自2002年起，設(shè)計(jì)師更注重女性品牌的設(shè)計(jì)。2002年，女性服飾銷售額達(dá)776億日圓，及至2003年，女性服飾銷售額已達(dá)1130億日圓，幾乎是這兩年優(yōu)衣庫全部的銷售增長的來源。
總括而言，貼近顧客的改革令優(yōu)衣庫的表現(xiàn)很快得到認(rèn)同，迅銷2003年后銷售額逐漸回升。
從以上分析的四家公司可以看到，規(guī)模效益和分散風(fēng)險(xiǎn)對大型服裝企業(yè)非常重要。
颯拉和H&M就是通過相關(guān)多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也走向世界，擴(kuò)大規(guī)模，增加規(guī)模效益，從而走上成功之路。然而，擴(kuò)張過程中，企業(yè)也要避免急功近利，盲目借貸以及盲目擴(kuò)張，忽略風(fēng)險(xiǎn)管理，否則就會像蓋普和迅銷集團(tuán)一樣，由輝煌急速走向衰落。
最后，回顧颯拉和H&M經(jīng)營模式的成功，我們可預(yù)料到，未來的時(shí)裝業(yè)將朝著“颯拉”模式發(fā)展。
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